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在融资租赁企业的薪酬考核对象和考核模式上，实际上是根据考核部门的划分的，薪酬的体系与被考核对象有密切的关系。而考核制度的制定无论选择考核部门还是直接管理到个人，都取决于企业经营理念和综合情况，需要根据企业的发展目标来安排管理幅度。
租赁行业薪酬管理趋势解读
随着行业的迅速发展，租赁行业也逐渐涌现出一批龙头企业。2016年与2017年，远东宏信与渤海金控两家公司均连续两次入选《财富》（中文版）“中国500强企业”榜单，这也是以租赁业为主业的公司首次进入该榜单。在全球飞机租赁市场，中银航空金融、工银金融租赁的机队规模均跻身全球前十。行业领先公司的涌现，也进一步带动了行业的整体发展。
然而，随着公司数量的不断增多，行业内公司的差距被进一步拉大，金融租赁与内资试点、外资融资租赁不同牌照企业的差异也越发明显。
有人说，租赁行业在过去经历了发展的“黄金十年”，但现在整体行业遇到的诸多瓶颈急需系统性的解决，人力资源的规范化管理也成为促进行业持续前行的一个重要因素。
1、租赁公司加强资产运营与管理能力，资金类员工薪酬增幅最为明显
除通过传统银行进行融资外，拓宽融资渠道是近年来租赁行业关注的热点问题。
租赁公司为了拓宽融资渠道而开展资产证券化业务，但是资产证券化对于租赁公司的影响绝对不是多了一个融资工具这么简单，同时也将租赁公司的定位由纯粹的融资放贷机构，向类资产管理机构进行过渡，甚至有一些租赁公司的业务人员判断项目好坏的标准之一是——项目是否能够通过资产证券化进行转出。
这种去杠杆的方式，也让租赁公司更加注重资产获取、资产处置和资产交易的能力和人才培养，甚至有部分租赁公司通过打造自己的承销承做团队，进一步提高资产证券化发行效率以及所处地位。这种人才的跨界竞争也进一步加剧了金融行业人才的混业流动，租赁行业也逐渐开始与投资银行展开人才争夺。
2、资金类人才的固定薪酬增幅最大
调查发现，资金类人才的固定薪酬增幅较大，平均增幅达到31%，达到其他职能条线员工薪酬增幅的2~3倍。另外，产品开发条线的人才同样值得关注。虽然产品开发职能在租赁公司中享有率不高、人员数量不多，但在资金成本压力增大的情况下，租赁公司纷纷通过优化产品交易结构等方式提高公司利润，造成产品开发人员参与调薪的人员比例远超其他职能。
3、租赁行业激励力度加大，但对中后台“罚劣”手段依然明显
对于租赁业务人员的激励方式，我们认为，除了需要关注公司的实际发展阶段、业务开展导向等影响激励理念的重要因素外，还需要考虑公司的业务结构和实际的组织架构情况。
对于开展多个行业业务的租赁公司或对不同行业实行事业部管理的租赁公司，由于不同行业开展业务的利润率明显不同，很难对不同事业部采取相同的提成比例作为激励标准，因此这类公司更多使用目标奖金制来激励员工。而公司业务行业单一、或按照地区划分业务团队的公司，则更具备实行业绩提成激励机制的前提条件。
而对于中后台员工，通常由于租赁公司整体业绩突出，对于中后台员工的绩效评价也普遍较高。麦理根将所有员工的绩效结果分为4类，包括卓越（5分）、优秀（4分）、合格（3分）和不合格（2分或1分），其中合格作为基准绩效等级。
4、后台员工表现卓越
调研发现，在租赁行业中后台员工中，绩效表现为卓越或优秀的员工超过了所有员工的一半，这个比例明显高出其他行业。而对于不合格员工的惩罚措施也非常明显，不合格员工所能获得的奖金额度仅为合格员工的56%，而绩效卓越和优秀员工所获得的奖金额度则分别达到合格员工的122%和116%。
数据来源：麦理根租赁行业薪酬调研
融资租赁企业前中后台部门薪酬结构的设计
1、前中后台部门薪酬结构的设定
在很多租赁企业，大家可能都听过六四开的说法。这个是指在考核设立基准的时候，无论是年薪还是月薪，基础薪酬是占60%，业绩薪酬占40%。其中基础薪酬可能跟考核没有关系，是取决于该岗位每个月固定拿到的薪资，只要能达到企业对于岗位基础职责的认可，就能拿到的部分。
那么对于中台部门呢？基础和业绩的比例却又不太一样。目前，融资租赁行业中，中台岗位的基础薪酬一般会低一点，基础薪酬50%，业绩薪酬50%（注：这个数据是根据作者在行业多年的调研和情况了解，不代表所有企业）。
设定这样薪酬划分的作用是推动中台部门去市场多投放，这个收益是与企业的经济效益是密切相关的，所以业绩薪酬比例要比后台部门多了一点。当然也有企业把中后台混到一起，按六四的比例的划分的，这种情况一般是一些大型商租普遍的做法。
再有就是前台部门，企业的前台部门跟后台的固定薪酬与业绩薪酬比例是恰恰相反的，因为前台是公司业务开展的基础。前台岗位的基础薪酬一般占比40%，业绩薪酬占比60%，也就是四六开。当然有的企业比例可能会更低，会弱化固定薪资部分让市场团队去创造更多的业绩绩效，给企业创造更多的收益，这样带来的经济效益会更大。
总之，各岗位的整体的薪酬等于绩效加业绩。但有的企业也涉及到额外的部分，是在整个业绩基础上增加一份的情况。比如说，某租赁企业今年整体上完成了很好的业绩，有的企业管这个叫浮动绩效，这是部分企业在设定的考核体系中会公示或在薪资结构中充分考虑的最后一个环节。
2、业绩考核的应用
有了薪酬结构就要要相应的考核制度去督促和管理，所以下面就要讲一下，面对不同的考核目标如何应用不同的考核方式。
业绩考核和薪酬结构其实是与企业经营层的理念息息相关，所以经营层对公司发展的考虑非常重要，所以在设定业绩考核时一定要把握到位。就是说这个考核是想直接管理到个人还是部门？企业是想更加市场化、凸显狼性还是体现企业情怀？还是保持两者相对的平均？所以企业在制定绩效考核、设计薪酬体系的过程中，需要反复问自己这样的问题，才能让考核机制更有效果。
在考核体系设定时又需要考虑到管理目标，有的企业也可能直接把业绩目标给到个人，有的企业是直接给到部门，由部门做二次分配，再由企业宏观的调控，监督部门做的是否公平。下面具体来说：
第一，按部门考核
如果是选择直接管理到部门，那么考核体系的重点就是在部门的把控上。这个无疑做二次分配时就要给部门制定标准，每个部门是否就要依赖对个人考核的分数来排序。
第二，按个人考核
如果是选择要直接管到个人的企业，那么就要体现所设定是绩效考核最后与他个人能拿到的薪酬是能够匹配的，而且要尽量做到考核结果的透明。只有达到这种效果，直接管理到个人的业绩考核才能收获更好的效果。在考核体系的设定上就需要让每个人在完成的过程中都能了解到自己做了多少工作，这个工作最终的获得的经济效益大致如何等。
这样的考核管理实际上是降低了部门对个人的管理，相对来说会公平性会比直接管理到部门更好一些，因为它不存在部门二次分配的问题。
第三，综合考核
目前市场上很多企业都是采用两个考核方式。基本上是要求做个人的考核，但其实还是考核到部门。比如根据部门的情况来确定一个业绩目标，然后各个部门就要根据自己的目标，再结合每个员工的情况来安排绩效考核，再根据个人业绩来给大家做排位，把这个目标按照排位规划分好，这样能够实现一定的公平性。当然给到部门的目标并不是完全绝对的，是与团队对企业的贡献密切相关。
薪酬激励研究之——奖金分配方案
近年来，国内租赁公司数量持续快速增加。而由于专业人才缺口较大，各大租赁公司开始重激励用人，从业人员的浮动薪酬占比进一步提升。根据调查，同银行、基金等其他金融机构一样，融资租赁行业的奖金分配一般也是“提成奖金”与“业绩目标”两个考量方案。
一、基于提成的奖金方案
定 义：交易的一部分或者“获利的百分比”；通常以总销售额或者利润的百分比，或者每单位销售的一定数目表示
支付成本：按照销售总额或利润的一定比例提取，支付成本较难提前预测和控制。
绩效关联：与1~3个财务指标相关联
案例——《销售奖金提成方案设计思路》
（仅供参考）
第一步，大致确定每个部门、岗位的年收入水平。与同行业、地区比较，以及考虑公司发展阶段及定位。
第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6.
第三步，确定浮动部分是否拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。
第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某业务部门10人，人均100万的合同额，在目前的行情下属于合理，则这个目标必须达成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？则：P=8/100=8%。
第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例。参考如下表：
第七步，为了更好的管理和激励员工，薪酬部分需要充分考虑提成比例的分段分配。如：达到目标，提成比例=8%，就要考虑：超过目标，提成比例多少？低于目标，提成比例多少？
第八步，保底和封顶。关于提成的方案，一定会涉及底薪、封顶两个指标。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？参考如下表：
第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。
第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。
总结：提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、净利润等。
二、基于业绩目标的奖金方案
定 义：对达到预定目标的业绩，按照事先约定进行奖励；通常以具体的接，或者目标奖金或基本工资的百分比表示。
支付成本：目标绩效奖金根据实际绩效达成情况，按比例发放，支付成本易于预测和控制。
绩效关联：与绩效考核结果相关联，包括多个财务/非财务指标。
参考案例：某公司销售人员业绩奖金方案
（仅供参考）
一、业绩目标
1、月度保底目标：即员工月度绩效奖金不下浮需完成的最低月度销售目标；
2、季度保底目标：即员工在当季度内三个月月度保底销售目标之和
3、年度保底目标：即员工全年所有月份的月度保底销售目标之和；
4、年度目标：即员工全年所有月份的月度销售目标之和（即挑战值）；
二、内容
1、销售人员工资结构
员工工资结构 = 基本工资+福利工资+标准绩效奖金。
2、月度保底销售目标达成率
设员工月度保底销售目标达成率为X，则其月度绩效奖金计算如下：
达成率（X）
实际的绩效奖金（Y）
X≤70%
0
70%＜X≤100%
Y=标准绩效奖金*X
X＞ 100%
标准绩效奖金
举例
张三，假设月度保底目标为1000万，他的标准绩效奖金为5000元，则：
A、 他如果当月的销售额低于700万，则其绩效奖金为0；
B、 他如果当月的销售额为800万（即大于700万，小于1000万），
则其实际的绩效奖金=800万/1000万*100%*5000元 = 4000元；
C、 他如果当月的销售额为1100万（即大于1000万），则其实际的
绩效奖金=标准绩效奖金 = 5000元；
3、季度保底销售目标达成及提成规则
A、假设员工季度保底销售目标达成率为Y，则其季度绩效奖金及提成规则如下表：
达成率（Y）
超额的提成金额（设为Z1）
Y≤100%
Z1 = 0
Y＞100%
Z = 超出季度保底目标的销售金额 * 0.25%
同时将本季度前期未达成月度保底销售额而被扣的绩效奖金补回。
张三，假设其季度保底目标为2000万，而他实际完成的季度总销售额为2500万，即超出季度保底销售目标500万，则其超额的提成=（2500-2000）*0.25%=12500元，
B、季度超额提成在当季度发放其50%，剩余50%在下个季度发放，以此类推。
4、年度目标达成及超额提成
A、设年度目标达成率为N，则超额达成年度目标的提成的计算方式如下：
达成率（N）
超额的提成金额（设为Z2）
N≤100%
u、年度实际销售额≤年度保底目标，则 Z2 = 0
v、年度保底目标＜年度实际销售额≤年度目标，
则 Z2 = （年度实际销售额-年度保底目标额）*0.25%
100%＜N≤120%
Z2 = （年度实际销售额-年度目标额） * 0.25%
120%＜N≤150%
Z2 =年度目标*20% * 0.25%+年度目标*（N-120%） * 0.45%
N ＞150%
Z2 =年度目标*20% * 0.25%+年度目标*30% * 0.45%+年度目标*（N-150%） * 1%
B、年度超额提成奖金在核算后，分两次发放，当年春节放假前发放50%，剩余50%在次年的5月1日前发放。